X
06okt

Ton van Veen (CFO Jumbo): “Data is de zuurstof voor de toekomst” – door Ronald Bruins

Jumbo’s CFO Ton van Veen vindt dat financiële topmannen en -vrouwen zeker een belangrijke rol kunnen spelen in de digitale transformatie van hun organisatie. Maar de CFO moet zijn hand niet overspelen. “Hij of zij moet zijn eigen countervailing power organiseren.”  

Onlangs verscheen er een boek waarin wordt gesteld dat de CFO in pole position zit om de digitale transformatie van organisaties te leiden. Bent u het daarmee eens?

“Ik kan daar eerlijk gezegd geen eenduidig antwoord op geven. Het is afhankelijk van het type bedrijf. In een technologiebedrijf pur sang moet het denk wel een samenspel tussen CFO en CIO of CTO zijn. Maar als je een meer traditionele CFO bent met een focus op puur finance en control, dan ben je helemaal niet in pole position. Stel, je wilt dan wel op pole position komen, dan moet je op een modernere manier je rol invullen. En moet je ook werken aan de technologische competenties die daarbij horen. Dat gaat dan met name over datamanagement, data governance en data-analytics. Kortom, het structureren van data. Daar zou en moet de CFO wat van vinden. Let wel, dat is niet het eigenaarschap van de data van de business overnemen. Zie het als het spoornet dat je als CFO neerzet, waar de business verantwoordelijk is voor de treinen, de wagons en de lading. Als CFO zorg je dat ze op de rails blijven.”

Hoe zit de digitale transformatie bij Jumbo in elkaar?

“Of we willen of niet, ons hele bedrijf wordt een technologiebedrijf. In alles wat we doen. Van e-commerce en online sales tot aan winkelprocessen, supply chain-stromen en gemechaniseerde warehouses. We hebben al een aantal jaar een Jumbo Tech Campus met meer dan tweehonderd stromen die in agile-teams alleen maar werken aan technologie. Waarbij we wel de fundamentele vraag stellen: wat moeten we zelf ontwikkelen en wat kunnen van de plank halen? Onze Director Technologie & Data is daar in de lead, ook omdat veel van onze processen gekoppeld zijn aan een customer journey of tegen de supply chain van de business aanzitten. Ik vind dat primair niet mijn compententiedomein, alhoewel ik er wel verantwoordelijk voor ben. Aan mij rapporteren namelijk onder andere de Directors Finance, Technologie & Data en HR. Dat hebben we zo gedaan omdat de digitale transformatie uiteindelijk niet alleen over technologie gaat, maar vooral over gedrag en competenties. En dus moet dat ergens samenkomen en dat is bij mij. Om een voorbeeld te geven: als je hele bedrijf afhankelijk wordt van technologie moet je dat vertalen naar hoe je medewerkers selecteert, aanneemt en ontwikkelt.”

Wie controleert de CFO als deze meer en meer businessbeslissingen initieert?

U noemt de digitale transformatie de volgende golf in het CFO-schap. Wat bedoelt u daarmee?

“Als ik de film terugdraai: We gingen van boekhouden naar controlling. Daarna van controlling naar businesspartnering. Dat is de volgende golf waarin we als CFO’s datamanagement, data governance en data-analytics moeten omarmen. Hoe je data structureert, is – als het bedrijf zo afhankelijk is van technologie – de kern van je bedrijf. Data is zo bezien de zuurstof voor de toekomst. Ik leg daarbij de knip bij het faciliteren van het sporennet. De inhoudelijke content ligt bij de business. De CFO heeft in essentie een enabling-functie en je bent traditioneel het bedrijfseconomisch geweten. Daar komen we als CFO wel meer en meer in een spagaat, want we schuiven ook van de bijrijdersstoel naar achter het stuur. We worden van copiloot meer de piloot. Hoe zorg je dan nog voor genoeg tegenwicht, voor een countervailing power? Wie controleert de CFO als deze meer en meer businessbeslissingen initieert? Ik vind dat we daar als CFO’s goed over na moeten denken.”

“De internal auditfunctie binnen Jumbo rapporteert aan mij en heeft een dotted line naar de Raad van Commissarissen, maar wellicht zou deze onder de CEO moeten hangen en rechtstreeks een link moeten hebben naar de RvC. Bij Hema hebben we naar dit aspect specifiek gekeken en hebben we ervoor gekozen om de functies in de board van CTO en CFO los te koppelen. De CTO is vooral bezig met de digitale transitie van het bedrijf, terwijl de CFO meer aan de finance kant zit.”

Hoe digitaliseert uw eigen finance functie?

“Aan de accountingkant hebben we al jaren een teruggang in fte. Daar zetten we in op operational excellence, digitalisering van processen en outsourcing. Recentelijk hebben we de hele accounts payable-functie geoutsourced naar Infosys. Eerder ging al de salarisadminstratie naar Raet. Wat we over hebben gehouden op accounting is general ledger en reporting. Daarnaast wordt onze controllingfunctie steeds meer gevoed vanuit data-analyse.”

Over wat voor een data-analyse hebben we het dan bijvoorbeeld?

“We zijn jarenlang geleden een samenwerking aangegaan met Precima, een partij in Noord-Amerika dat onderdeel is van Alliance Data Systems. Zij verrichten op basis van alle kassatransacties en klantdata commerciële analyses. Wat moet de prijsstelling van producten zijn? Hoe presenteer ik welk product in het planogram? Werkt een private label product of niet? Waar en hoe is het Jumbo Extra’s-programma het beste in te zetten? Klantdata komt daar bij elkaar.”

Hoe gaat naast financiële en ook niet-financiële informatie een rol spelen bij jullie?

“We besteden hier steeds meer aandacht aan. Waar eerst verslaglegging van de duurzame aspecten van de bedrijfsvoering apart was belegd van de financiële verslaglegging zijn die twee nu samengevoegd en werken we aan een volledige integrated reporting. Ook omdat die twee onlosmakelijk aan elkaar zijn verbonden. Daarbij wachten we niet tot de Europese richtlijn ons integraal rapporteren verplicht, maar willen we vanuit onszelf dat dit op orde is. Dat pakken we op samen met onze accountant PwC.”

Soms valt het voldoen aan stakeholder verwachtingen niet mee, vooral als ze tegenstrijdig aan elkaar zijn

“We doen ook onderzoeken naar wat onze stakeholders belangrijk vinden en proberen die aspecten zoveel mogelijk in de bedrijfsvoering te integreren. Dat gaat over het terugdringen van voedselverspilling en plastic, maar ook over dierenwelzijn of arbeidsomstandigheden in de keten. Als familiebedrijf staan we midden in de samenleving en hebben hier altijd al oog voor gehad. We zijn per definitie van de waardecreatie voor de lange termijn. Maar soms valt het voldoen aan alle stakeholder verwachtingen niet mee, ook omdat deze soms tegenstrijdig aan elkaar zijn. Het gaat er dan om dat je dilemma’s deelt en je daarover verantwoordt. Op onderwerpen als plasticreductie, het verminderen van CO2-uitstoot en het tegengaan van voedselverspilling zijn bovendien vrij eenvoudig kpi’s te zetten. Die kun je meten. Maar hoe verder je de keten in teruggaat, hoe moeilijker het vaak wordt om resultaten concreet te meten.”

Tot slot: wat vindt u succesvolle voorbeelden van een digitale transformatie?

“Amazon en Philips vind ik beide aansprekende voorbeelden. We hebben Piet Coelewij, voormalig CEO bij Wehkamp, in onze Raad van Commissarissen die bij beide bedrijven heeft gewerkt. Hij heeft een enorm netwerk en brengt ons vaak in contact met andere partijen waar we van kunnen leren op digitaal vlak. Internationaal gezien is het indrukwekkend wat Amazon laat zien. Een groot voorbeeld. Het bijzondere is dat dat soort online partijen nu ook fysieke aanwezigheid krijgen. Daar waar wij van bricks juist meer naar clicks gaan doen zij dat andersom. Uiteindelijk komen beide werelden naar elkaar toe in een omnichannel-benadering, waarin je blurring-winkels krijgt. Onze digitalisering vindt namelijk niet alleen plaats op Jumbo.com, maar ook in de winkel. Als een bepaald product niet meer voor handen is in de winkel, moet een consument dat ter plaatse kunnen bestellen zodat het die middag nog aan huis wordt geleverd. Daar zien we heel grote kansen.”

bronvermelding

Over de auteur

Gerelateerd

Geen artikelen